Casi todos los procesos de consultoría empresarial orientados a la mejora de las organizaciones comienzan con un análisis o una revisión de las declaraciones que al inicio se convierten en un mensaje altamente motivador, en un compromiso casi devoto de los colaboradores bien intencionados y constituye una poderosa fuente de inspiración, lamentablemente pasajera.
Es lamentable porque habiendo dedicado tiempo muy valioso en ese especial esfuerzo intelectual para estimular las ideas más profundas y alentar expectativas muy prometedoras verbalizando y atreviéndose a hacer públicos los más altos deseos de logro empresarial por lo general son olvidados rápido, incluso por los propios autores.
No importa que se hayan reproducido en el reverso de los gafetes de los colaboradores, que se hayan impreso o grabado en elegantes piezas que llegan a convertirse en símbolos muy respetados, la misión, la visión, los valores y la política de la calidad que se exhiben con orgullo en la recepción, en el reloj checador, en los fondos de pantalla, etc. con frecuencia no superan la prueba de la implantación y poco a poco se convierten en navaja de doble filo, pues ante los ojos de quienes observan a la empresa pierden brillo, pudiéndose aprovechar para renovar el espíritu guerrero que estimularon con su formulación.
Para eso existe Hoshin Kanri, una herramienta de gestión que conviene utilizar para materializar las intenciones contenidas en cualquier declaración que tenga como propósito convertir los pensamientos en acciones que generen resultados, sabiendo que la causa es el pensamiento y que el efecto es el desempeño empresarial expresado en satisfacción de todas sus partes interesadas; es decir, accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, aliados y sociedad.
¿Pero, cómo se usa esta herramienta?
Primero: Descubra las palabras especiales que contiene su declaración y que sabiendo que representan un compromiso conviértalas en directrices, o sea, en normas que determinan la generación de actividades. Por ejemplo; satisfacción del cliente.
Segundo: Establezca un objetivo subordinado a cada directriz, asegurando que sea; alcanzable, medible y con plazo determinado. Ejemplo, aumentar la calificación del cliente en 2 puntos porcentuales al 15 de diciembre aplicando una encuesta que mida calidad, precio y servicio.
Tercero: Defina la estrategia para alcanzar el objetivo escribiendo las actividades necesarias hacer para alcanzar el objetivo, señalando la fecha en que deben terminarse, a la persona responsable de ejecutarlas; por ejemplo, determinar los clientes a encuestar, aplicar la encuesta, etc.
Cuarto: Revise que los plazos acordados se hayan cumplido y que se hayan generado los resultados deseados, para lo cual es importante medirlos con los indicadores establecidos, aprovechando para reconocer el trabajo de los responsables aplicando mecanismos reforzadores como premios que estimulen la repetición de esas prácticas.
Quinto: Tener siempre presente que esta técnica de planeación estratégica ayuda a analizar sistemáticamente la evolución de variables críticas y a proyectar su comportamiento tomando en cuenta el entorno en que se desempeña la organización, con lo cual hace posible mantener unido al equipo de trabajo.
Lo anterior asegura que las organizaciones funcionen libres de enfermedades como apatía, simulación o pérdida de propósito entre otras, que se reflejan en alta rotación de personal, tiempos muertos, escasa colaboración, desperdicio de recursos y en general, frivolidad al desarrollar las funciones de creación de valor, por lo tanto inestabilidad y baja competitividad.
En alguna ocasión el propietario de una creciente cadena de papelerías me preguntaba con frustración por qué sus colaboradores a los que pagaba muy bien e incluso cada fin de semana les ofrecía convivencias, preferían irse a trabajar a una fábrica que ofrecía sueldos más bajos, les cambiaba turnos y les exigía altos estándares de desempeño. Un agroindustrial muy reconocido se quejaba de que ofrecía a sus colaboradores instalaciones muy dignas, estímulos sorpresa, flexibilidad de horarios y hasta toleraba márgenes de ausentismo ya que en la región en la que estaba ubicada su planta, no era fácil conseguir personal, y aún así, tenía el mismo problema; inestabilidad del personal. Finalmente, coincidía con un fabricante de tortillas y pan que iba más allá; cada año invitaba a todo el personal a la playa y sin explicación cada vez menos colaboradores aceptaban la invitación y el desempeño a nivel gerencial era muy pobre y difícil de elevar, pese a la comunicación estrecha que tenía con su equipo directivo.
En los tres casos se recomendó la aplicación de Hoshin Kanri como en muchos otros de los ya casi 900 clientes de mi empresa y la respuesta fue gratamente asombrosa, concluyendo que lo que los colaboradores requieren saber qué rumbo llevan y cuál es su destino al colaborar con la empresa.
La planeación estratégica no es sólo para directivos, porque no son los únicos que la ejecutan, debe ser compartida y Hoshin Kanri “aterriza” las buenas intenciones. Jim Collins de la Universidad de Stanford en su libro Empresas Sobresalientes afirma que hay 3 factores clave para hacer que las empresas sean altamente competitivas; personal disciplinado, pensamiento disciplinado y acción disciplinada y eso es lo que aporta esta extraordinaria herramienta, pero no lo crea, compruebe intentándolo y en la siguiente ocasión avanzaremos en esta fascinante experiencia. ■
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